1、推動飯店工作要靠實力有些飯店，管理人員群雄割據，各自擁有資源和立場，使最高管理層在政令推動及資源調度上遇到極大困擾。

2、在一些大型、歷史悠久、采取分權模式的飯店中，這種現象最為常見，也較嚴重些。

3、其他各類飯店，也或多或少地存在著這種傾向。

【資料圖】

4、因此，一般飯店主管不敢輕言分權、授權。

5、但同時，飯店也是需要管理實力——除了正式的授權之外，還需要個人的權威或影響力等“軟實力”——配合的場所。

6、所以，飯店顧問不能輕言哪一種模式好或差，只看時機對與不對。

7、這個時機對與不對的評估，可以通過下面四個問題來獲得清晰的白描：1．飯店決策能否很快地推行？2．決策是否牽涉面太廣，以致推動困難？3．飯店或部門決策者是否具有足夠的影響力？4．一個決策定下來，有沒有一個有權責的人專項推動，并為結果負責？如果回答是肯定的，那么，只需堅持就可以了；如果都是否定的，則整改的時機已到。

8、第一個問題描繪出飯店管理現狀的總圖；通過第二個問題可以發現總圖本身有沒有問題，要不要退圖；第三個問題描繪了經理狀態；最后一個圖的要點在于描繪執行者與執行力狀況。

9、權力分配應有利于飯店目標的實現飯店顧問要觀察、了解三個重要現象：1．分散在各級管理人員手中的權力，是有助于飯店總目標的達成，還是常常被用在爭取個人利益上？2．權力是否受到外部環境及內部規章制度的制衡？3．經理是否在利用權力破壞飯店的規章制度？這些問題既涉及到組織架構與授權體系，又涉及到管理者本身，觸及層面比較深，因此，調整起來也會遇到阻力。

10、絕對的權力必然會發生問題，這是規律。

11、老飯店在這方面的表現尤其明顯。

12、因此，應讓經理們面臨適度的“環境壓力”，否則，權力的運用很難納入正軌。

13、這個環境壓力，包括培訓、自我提升、上級的檢查、評估、考核、人員調動等等。

14、換言之，適當的績效考核是絕對必要的，而且，還要保障考核內容能不斷根據實現飯店目標的需要，進行調整。

15、除環境壓力外，飯店內部的規章制度，也是制衡權力的一種工具。

16、飯店顧問要審查其在“PDCA”體系中的運行狀況，并提出長抓不懈的辦法。

17、至于個人的問題，完全可以納入一一擊破的范疇，給予處理。

18、任何一家飯店都有規章制度，但有些飯店卻沒法樹立其權威性，那絕不是條例設計不好，而是因為經理為使自己的權力不受束縛，而率先破壞所致。

19、其中，習以為常或不以為然的“無意破壞”的危害尤其大。

20、拉幫結派的弊端物以類聚，人以群分，是普遍的規律。

21、對飯店的組織建設而言，是壞事，還是好事，關鍵看經理之間的派系問題，是否嚴重地影響到團隊的合作。

22、如果派系不影響團隊合作，甚至有利于團隊合作，其作用應予激勵。

23、但一般情況下，派系都不可能不影響團隊，所以，應高度警惕。

24、作為普遍的處理規則，如果影響不嚴重，應以適當的引導為主；如果嚴重，則應迅速通過調崗、調職等行政手段，給予打破。

25、打破的時機，應選擇在派系已經發生負面影響，但更大的影響尚未形成之前。

26、部門間工作沖突的三個原因服務業務的上下游劃分，是飯店工作的重要特征之一。

27、由于彼此間有前后相依的關系，因此，在工作進度、服務質量責任等方面，非常容易發生個人意見相左及團體沖突。

28、這種沖突，除了人際關系因素外，主要原因，應在服務流程的整體規劃不良上。

29、因此，在管理上要雙管齊下：一者，重新設計人際關系對話方案，這是飯店經理每天都要做的工作；二者，調整或完善服務流程規范，并進行培訓、考核，直至成員完全掌握。

30、部門間產生沖突的第三個爆發點，在于共用有限資源。

31、這些資源包括預算、空間、員工、設備等等。

32、這種沖突發生的主要原因，大都在分享資源的規定及辦法不完整或不合理。

33、因此，飯店顧問要著力在這方面進行調整。

34、員工間的沖突員工間沖突狀況的考察，飯店顧問可以問這樣一個問題而得出判斷：必須在一起共事的員工，其間如果發生沖突，是否必須到飯店高層管理者那里才能解決？答案可能多種多樣。

35、首先，我們應認可沖突的正當性，即沖突不可能被消滅。

36、比如，飯店營銷部員工與前廳部員工在承諾服務項目上有意見出入：前者說客人需要，一定要滿足；后者說沒這個條件，怎能隨意承諾。

37、都有道理。

38、那么，這種沖突，最終可能要到雙方的上級經理那里才能解決，也無可厚非。

39、不過，一定要把握一個“度”，就是不能讓這種事件頻繁發生。

40、因為事件頻發，必然導致上級經理不堪重負。

41、此外，還要從原因上探尋緩解沖突的方案。

42、飯店顧問應考察兩個潛在問題：1．是否因組織架構設計不當，使必須協調合作的人員分屬不同的大部門，而造成立場的不同與協調的困難，并形成潛在的沖突？2．政策是否欠明晰化，以致于每遇決策，都必須由基層人員來自行判斷，而各基層人員由于部門立場不同，判斷的結果就不會一致，并因而造成彼此間的沖突？兩個問題有了答案，問題便已經解決了九成。

43、業務經理與行政經理間的沖突處于經營一線的業務經理會因為年齡、地位、資源等原因，而在心理上，抗拒處于后線的行政部門人員的意見。

44、這是一個比較普遍的現象。

45、這種沖突的起因，一方面，是在飯店專業化程度提升過程中，不斷引進專業的行政人員所致。

46、這些專業行政人員通常年紀較輕、學歷較高，但飯店資歷、地位較低，與飯店一線那些由基層服務員一步一步走來的經理的情形正好相反。

47、另一方面，是工作性質不同。

48、后臺工作環境相對單一，容易形成規矩至上、按部就班的工作思路，而一線面臨種種必須應急的變故，追求變通，于是二者間會發生沖突。

49、就常識而言，這種現象無法消除，只能協調。

50、因此，上級經理或沖突雙方應把握這樣三個原則：1．設身處地地為對方著想，首先不要在態度上表現出不耐煩，尤其是行政人員，要明確自己的服務定位。

51、很多沖突的升級，都源于雙方的態度，而非事情本身的嚴重性。

52、2．飯店后臺人選，盡量由一線人員中引進，以便于相互之間的理解。

53、3．一線人員要樹立規范意識，因為任何規范的直接作用，看起來是約束，實際上都是為了保護我們自己。

54、飯店集團成員之間的矛盾相對于飯店集團或大型飯店總部而言，下屬飯店總經理或大部門經理常常會感到權力被上級行政人員剝奪，因而出現了拒絕提供情況、減少向行政人員匯報工作的情況。

55、這既有個人個性的問題，也有工作方法的問題，一般假以時日，又有正確引導，都能調整。

56、再就是飯店集團體制建立后，各分飯店或分部間的沖突與不正常競爭的情況，可能加劇，要引起飯店顧問的高度重視。

57、因為在事業部機制之下，除了對一線經理能力的要求有所不同外，各部門之間的關系，也將因各事業部門之間的獲利情形互相獨立，甚至是矛盾的，而由合作轉向競爭。

58、沖突對象，包括客源、接待訂單價格及服務內容設計、設備及人員共用等多方多面。

59、根本的解決方略，在于五點：1．在全面規劃上，力求避免同地域發展。

60、2．若在同地域發展，則追求產品（硬件與服務）差異化（如會議型與商務型等等）。

61、3．若既在同地域，產品又沒有差別，則合并部分經營項目的管理模式，如統一集團采購，或將同區域飯店的主題餐廳統一管理起來，或增加集團設施（洗衣廠、菜肴初加工中心、同品牌點心廠等等），統一為各家飯店提供對等服務。

62、4．強化飯店管理公司的功能，加大消防、衛生、驗貨、賓客滿意度、員工滿意度等方面的檢查力度，開展各類競賽與員工活動，引導健康的競爭方向。

63、5．建立各飯店總經理或各大部門經理對話機制，通過強化協調，減少人為的沖突。

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