國(guó)有控股公司的績(jī)效管理與績(jī)效考核研究

績(jī)效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評(píng)價(jià)與激勵(lì)員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力等方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。績(jī)效包括公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人等三個(gè)層面，本文主要從個(gè)人績(jī)效的角度，對(duì)目前國(guó)有控股企業(yè)績(jī)效管理中存在的主要問(wèn)題進(jìn)行分析，探討建立符合國(guó)有控股企業(yè)特點(diǎn)的員工績(jī)效管理體系。

一、績(jī)效管理的內(nèi)涵與作用

(一)績(jī)效與績(jī)效管理的內(nèi)涵

1、績(jī)效的內(nèi)涵

從字面上理解，績(jī)效就是業(yè)績(jī)與效能，一般指員工通過(guò)努力所取得的工作結(jié)果，包括工作效率、行為以及此行為對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度，是管理行為與結(jié)果的結(jié)合。

2、績(jī)效管理的內(nèi)涵

績(jī)效管理是指在特定的組織環(huán)境中，與特定的組織戰(zhàn)略、目標(biāo)相聯(lián)系，充分開(kāi)發(fā)和利用每個(gè)員工的價(jià)值來(lái)達(dá)到改善組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)，是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效運(yùn)用在內(nèi)的閉環(huán)流程。

(二)績(jī)效管理的作用和地位

1、提升員工與組織績(jī)效的重要工具

基于目標(biāo)管理的績(jī)效管理實(shí)

(二)績(jī)效管理的流程不全，管理過(guò)程中溝通不足

對(duì)績(jī)效管理普遍存在著一些錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，如將績(jī)效管理與績(jī)效考核視為一回事，過(guò)于注重考核結(jié)果而忽視管理過(guò)程，過(guò)于看重結(jié)果等級(jí)而忽視績(jī)效改進(jìn)與提升等等。有效的績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)包括“績(jī)效計(jì)劃—績(jī)效輔導(dǎo)—績(jī)效考核—績(jī)效運(yùn)用”等環(huán)節(jié)的良性循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理中最核心的環(huán)節(jié)是管理者通過(guò)溝通輔導(dǎo)，幫助下屬不斷提高個(gè)人績(jī)效進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效的提升。管理者與下屬之間是績(jī)效合作伙伴關(guān)系，管理者要與下屬共同制訂下屬的具體工作目標(biāo)，要密切關(guān)注下屬員工的業(yè)績(jī)情況并做好記錄，隨時(shí)準(zhǔn)備為員工提供指導(dǎo)和幫助，在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的同時(shí)，還要幫助下屬找出不足，督促制定改進(jìn)計(jì)劃。國(guó)有控股公司的各級(jí)管理者在思想認(rèn)識(shí)、技術(shù)能力及實(shí)踐操作等方面，與上述要求大都存在一定差距。

(三)績(jī)效管理的技術(shù)實(shí)施不夠科學(xué)

一是指標(biāo)設(shè)計(jì)不盡合理。尚未建立科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，指標(biāo)要么過(guò)于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，不能真實(shí)全面反映員工績(jī)效，要么過(guò)細(xì)過(guò)全，看起來(lái)很科學(xué)、很合理，但執(zhí)行起來(lái)非常困難。不能準(zhǔn)確把握定量和定性、結(jié)果與過(guò)程等指標(biāo)的平衡，定性指標(biāo)過(guò)多，或過(guò)于追求量化而忽視過(guò)程指標(biāo)和必要的定性指標(biāo)。

二是考核主體設(shè)定不盡合理。將自我評(píng)價(jià)、同級(jí)互評(píng)以及下屬評(píng)價(jià)，均按照一定權(quán)重計(jì)入績(jī)效得分。上級(jí)主管是下屬績(jī)效責(zé)無(wú)旁貸的評(píng)估主體。開(kāi)展360度測(cè)評(píng)確要必要，測(cè)評(píng)結(jié)果可以作為上級(jí)主管進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的重要參考依據(jù)，但這些測(cè)評(píng)結(jié)果因受到利益沖突或制約的影響，而往往帶有一定的主觀色彩，如直接計(jì)入權(quán)重則可能會(huì)帶來(lái)較多的負(fù)面影響。

三是績(jī)效考核周期設(shè)定不盡合理。不同崗位人員都按照統(tǒng)一的考核周期進(jìn)行考核。績(jī)效考核周期過(guò)短，頻率過(guò)高，會(huì)給管理者和員工帶來(lái)不必要的工作負(fù)擔(dān);績(jī)效考核周期過(guò)長(zhǎng)，則會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)不及時(shí)等問(wèn)題。不同的工作崗位，其績(jī)效表現(xiàn)與要求往往存在一些差別，在考核周期上應(yīng)當(dāng)有所差別，而不能千篇一律地按照相同周期考核各類(lèi)人員。比如對(duì)高管人員、中層管理人員、具體操作人員等可分別設(shè)定不同的考核周期。

(四)績(jī)效管理的激勵(lì)不足

在薪酬方面，雖然很多公司的獎(jiǎng)金或浮動(dòng)工資，都與員工的績(jī)效考核結(jié)果相掛鉤，但基于考核不到位等考慮，往往掛鉤的力度不是很大，激勵(lì)作用有限，需要進(jìn)一步提高比例，加大激勵(lì)力度。而在干部選拔、崗位調(diào)整、培訓(xùn)計(jì)劃制定等方面，則較少甚至沒(méi)有體現(xiàn)出與績(jī)效考核結(jié)果的緊密聯(lián)結(jié)。

三、改進(jìn)國(guó)有控股公司員工績(jī)效管理的對(duì)策與建議

(一)加強(qiáng)宣導(dǎo)，提高認(rèn)識(shí)，營(yíng)造良好氛圍

一是現(xiàn)代績(jī)效管理蘊(yùn)含了諸如目標(biāo)管理、開(kāi)放溝通等許多新的理念，必將與我們的傳統(tǒng)觀念發(fā)生碰撞，同時(shí)，對(duì)各級(jí)管理者提出了更高的技能要求，如分解目標(biāo)和制定目標(biāo)、幫助員工提高績(jī)效、對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估、績(jī)效分析以及溝通反饋等。這就需要加大宣導(dǎo)，組織大家加強(qiáng)學(xué)習(xí)，改變傳統(tǒng)的行為方式和思維習(xí)慣，逐步適應(yīng)、接受和認(rèn)可這些新理念并將其內(nèi)化于個(gè)人的實(shí)際行動(dòng)，為績(jī)效管理的順利實(shí)施做好思想和技能上的準(zhǔn)備。

二是在公司內(nèi)部要建立一種公平公正、競(jìng)爭(zhēng)協(xié)作、充滿生機(jī)和活力的績(jī)效文化，管理者可以向員工說(shuō)“不”、員工可以向管理者說(shuō)“不”，而不是你好我好大家都好的文化。韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“讓一個(gè)人待在一個(gè)并不能讓他成長(zhǎng)進(jìn)步的環(huán)境才是真正的野蠻行徑。因?yàn)樵诠緝?nèi)部淘汰，他還有機(jī)會(huì)去尋找新的機(jī)會(huì)，如果放任自流的話，他最終很可能被社會(huì)淘汰，這才是最可怕的”。

三是要引起領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，進(jìn)一步明確職責(zé)角色劃分，推動(dòng)全員參與績(jī)效管理。績(jī)效管理不僅是人力資源部門(mén)的事情，公司高管是績(jī)效管理的支持者和推動(dòng)者，中層管理人員和員工都是績(jī)效管理的主體，是具體執(zhí)行者和反饋者。

(二)按照“六化”要求，提高績(jī)效管理水平

1、規(guī)范化。在公司內(nèi)建立起規(guī)范化、制度化的績(jī)效管理體系，在考核指標(biāo)、考核方式、評(píng)分與計(jì)分規(guī)則、結(jié)果比例分布、溝通反饋以及結(jié)果應(yīng)用等方面制定統(tǒng)一的規(guī)定。

2、差異化。實(shí)行分層分類(lèi)管理，針對(duì)考核對(duì)象在公司作用、工作職責(zé)、工作內(nèi)容及特點(diǎn)等方面的差異，可按經(jīng)營(yíng)決策人員、管理人員和一般員工，或按銷(xiāo)售管理、行政管理類(lèi)以及事務(wù)操作等類(lèi)別，在考核指標(biāo)、權(quán)重、周期、方式、結(jié)果等方面體現(xiàn)出不同類(lèi)別、不同層級(jí)崗位的差異。

3、具體化。按照定性與定量相結(jié)合、結(jié)果與行為(過(guò)程)相結(jié)合的原則，從時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)量等維度，合理選取考核指標(biāo)并設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)選擇要強(qiáng)化量化導(dǎo)向，對(duì)難以直接量化的指標(biāo)，通過(guò)適當(dāng)分解細(xì)化，或?qū)⒕唧w做法標(biāo)準(zhǔn)化、行為化，事件化，保證衡量的可操作性。

4、渠道化。對(duì)總分公司制國(guó)有控股公司，要強(qiáng)化總部對(duì)分支公司的縱向考核，按照銷(xiāo)售或管理渠道，由上級(jí)公司對(duì)分支公司進(jìn)行考核，并進(jìn)行各渠道地橫向排名，加大競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)力度。

5、立體化。建立并實(shí)行360度反饋機(jī)制，開(kāi)展自評(píng)、同級(jí)互評(píng)和下屬評(píng)議，引入下級(jí)公司滿意度和外部客戶滿意度調(diào)查等，為管理者對(duì)下屬員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估提供更廣泛更全面的信息依據(jù)。

6、日常化。合理確定考核周期與頻率，對(duì)員工績(jī)效實(shí)施持續(xù)動(dòng)態(tài)管理。強(qiáng)化日常的過(guò)程管理，可建立并實(shí)行工作日志制度，要求管理者定期記錄下屬員工的績(jī)效表現(xiàn)，把績(jī)效管理作為各級(jí)管理者的主要職責(zé)和日常工作，推動(dòng)績(jī)效管理的日常化。

(三)完善配套政策，為績(jī)效管理實(shí)施創(chuàng)造有利條件

一是進(jìn)一步優(yōu)化用人機(jī)制。一個(gè)好的用人機(jī)制是績(jī)效管理能夠有效發(fā)揮作用的前提和基礎(chǔ)。要切實(shí)打破能上不能下、能進(jìn)不能出的國(guó)企人力資源管理機(jī)制，積極推行逐級(jí)聘任、雙向選擇的做法，對(duì)各級(jí)管理者在用人上給予更大的話語(yǔ)權(quán)。

二是進(jìn)一步擴(kuò)展績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，加大掛鉤力度。績(jī)效考核結(jié)果不僅僅應(yīng)用于支付績(jī)效工資、調(diào)整崗位或薪酬，而是更加注重于將績(jī)效考核結(jié)果與員工績(jī)效改進(jìn)和培訓(xùn)計(jì)劃的制定緊密結(jié)合，促進(jìn)員工的個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展。從另外一個(gè)角度看，掛鉤力度越大，才能讓大家更加珍視績(jī)效結(jié)果，給各級(jí)管理者的壓力也就會(huì)越大，會(huì)促使他們盡最大可能地做到客觀公正。

三是構(gòu)建績(jī)效管理信息系統(tǒng)，為績(jī)效管理實(shí)施提供有力的信息技術(shù)支撐。借助信息系統(tǒng)，上下級(jí)之間可以在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，評(píng)價(jià)結(jié)果可以自動(dòng)匯總和統(tǒng)計(jì)，提高績(jī)效實(shí)施的工作效率和便利程度。