國有控股公司的績效管理與績效考核研究

績效管理作為一種有效的企業管理手段，在評價與激勵員工，增強企業活力和競爭力等方面發揮著至關重要的作用。績效包括公司、團隊和個人等三個層面，本文主要從個人績效的角度，對目前國有控股企業績效管理中存在的主要問題進行分析，探討建立符合國有控股企業特點的員工績效管理體系。

一、績效管理的內涵與作用

(一)績效與績效管理的內涵

1、績效的內涵

從字面上理解，績效就是業績與效能，一般指員工通過努力所取得的工作結果，包括工作效率、行為以及此行為對組織戰略目標實現的影響程度，是管理行為與結果的結合。

2、績效管理的內涵

績效管理是指在特定的組織環境中，與特定的組織戰略、目標相聯系，充分開發和利用每個員工的價值來達到改善組織績效，實現組織戰略目標的管理活動，是包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效運用在內的閉環流程。

(二)績效管理的作用和地位

1、提升員工與組織績效的重要工具

基于目標管理的績效管理實

(二)績效管理的流程不全，管理過程中溝通不足

對績效管理普遍存在著一些錯誤認識，如將績效管理與績效考核視為一回事，過于注重考核結果而忽視管理過程，過于看重結果等級而忽視績效改進與提升等等。有效的績效管理應當是一個包括“績效計劃—績效輔導—績效考核—績效運用”等環節的良性循環過程，績效管理中最核心的環節是管理者通過溝通輔導，幫助下屬不斷提高個人績效進而實現公司績效的提升。管理者與下屬之間是績效合作伙伴關系，管理者要與下屬共同制訂下屬的具體工作目標，要密切關注下屬員工的業績情況并做好記錄，隨時準備為員工提供指導和幫助，在對員工進行績效評價的同時，還要幫助下屬找出不足，督促制定改進計劃。國有控股公司的各級管理者在思想認識、技術能力及實踐操作等方面，與上述要求大都存在一定差距。

(三)績效管理的技術實施不夠科學

一是指標設計不盡合理。尚未建立科學的績效考核指標體系，指標要么過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不強，不能真實全面反映員工績效，要么過細過全，看起來很科學、很合理，但執行起來非常困難。不能準確把握定量和定性、結果與過程等指標的平衡，定性指標過多，或過于追求量化而忽視過程指標和必要的定性指標。

二是考核主體設定不盡合理。將自我評價、同級互評以及下屬評價，均按照一定權重計入績效得分。上級主管是下屬績效責無旁貸的評估主體。開展360度測評確要必要，測評結果可以作為上級主管進行績效評價的重要參考依據，但這些測評結果因受到利益沖突或制約的影響，而往往帶有一定的主觀色彩，如直接計入權重則可能會帶來較多的負面影響。

三是績效考核周期設定不盡合理。不同崗位人員都按照統一的考核周期進行考核。績效考核周期過短，頻率過高，會給管理者和員工帶來不必要的工作負擔;績效考核周期過長，則會產生激勵不及時等問題。不同的工作崗位，其績效表現與要求往往存在一些差別，在考核周期上應當有所差別，而不能千篇一律地按照相同周期考核各類人員。比如對高管人員、中層管理人員、具體操作人員等可分別設定不同的考核周期。

(四)績效管理的激勵不足

在薪酬方面，雖然很多公司的獎金或浮動工資，都與員工的績效考核結果相掛鉤，但基于考核不到位等考慮，往往掛鉤的力度不是很大，激勵作用有限，需要進一步提高比例，加大激勵力度。而在干部選拔、崗位調整、培訓計劃制定等方面，則較少甚至沒有體現出與績效考核結果的緊密聯結。

三、改進國有控股公司員工績效管理的對策與建議

(一)加強宣導，提高認識，營造良好氛圍

一是現代績效管理蘊含了諸如目標管理、開放溝通等許多新的理念，必將與我們的傳統觀念發生碰撞，同時，對各級管理者提出了更高的技能要求，如分解目標和制定目標、幫助員工提高績效、對員工績效進行評估、績效分析以及溝通反饋等。這就需要加大宣導，組織大家加強學習，改變傳統的行為方式和思維習慣，逐步適應、接受和認可這些新理念并將其內化于個人的實際行動，為績效管理的順利實施做好思想和技能上的準備。

二是在公司內部要建立一種公平公正、競爭協作、充滿生機和活力的績效文化，管理者可以向員工說“不”、員工可以向管理者說“不”，而不是你好我好大家都好的文化。韋爾奇曾經說過，“讓一個人待在一個并不能讓他成長進步的環境才是真正的野蠻行徑。因為在公司內部淘汰，他還有機會去尋找新的機會，如果放任自流的話，他最終很可能被社會淘汰，這才是最可怕的”。

三是要引起領導的高度重視，進一步明確職責角色劃分，推動全員參與績效管理。績效管理不僅是人力資源部門的事情，公司高管是績效管理的支持者和推動者，中層管理人員和員工都是績效管理的主體，是具體執行者和反饋者。

(二)按照“六化”要求，提高績效管理水平

1、規范化。在公司內建立起規范化、制度化的績效管理體系，在考核指標、考核方式、評分與計分規則、結果比例分布、溝通反饋以及結果應用等方面制定統一的規定。

2、差異化。實行分層分類管理，針對考核對象在公司作用、工作職責、工作內容及特點等方面的差異，可按經營決策人員、管理人員和一般員工，或按銷售管理、行政管理類以及事務操作等類別，在考核指標、權重、周期、方式、結果等方面體現出不同類別、不同層級崗位的差異。

3、具體化。按照定性與定量相結合、結果與行為(過程)相結合的原則，從時間、成本、數量、質量等維度，合理選取考核指標并設定衡量標準。指標選擇要強化量化導向，對難以直接量化的指標，通過適當分解細化，或將具體做法標準化、行為化，事件化，保證衡量的可操作性。

4、渠道化。對總分公司制國有控股公司，要強化總部對分支公司的縱向考核，按照銷售或管理渠道，由上級公司對分支公司進行考核，并進行各渠道地橫向排名，加大競爭激勵力度。

5、立體化。建立并實行360度反饋機制，開展自評、同級互評和下屬評議，引入下級公司滿意度和外部客戶滿意度調查等，為管理者對下屬員工進行績效評估提供更廣泛更全面的信息依據。

6、日常化。合理確定考核周期與頻率，對員工績效實施持續動態管理。強化日常的過程管理，可建立并實行工作日志制度，要求管理者定期記錄下屬員工的績效表現，把績效管理作為各級管理者的主要職責和日常工作，推動績效管理的日常化。

(三)完善配套政策，為績效管理實施創造有利條件

一是進一步優化用人機制。一個好的用人機制是績效管理能夠有效發揮作用的前提和基礎。要切實打破能上不能下、能進不能出的國企人力資源管理機制，積極推行逐級聘任、雙向選擇的做法，對各級管理者在用人上給予更大的話語權。

二是進一步擴展績效結果應用，加大掛鉤力度。績效考核結果不僅僅應用于支付績效工資、調整崗位或薪酬，而是更加注重于將績效考核結果與員工績效改進和培訓計劃的制定緊密結合，促進員工的個人成長與發展。從另外一個角度看，掛鉤力度越大，才能讓大家更加珍視績效結果，給各級管理者的壓力也就會越大，會促使他們盡最大可能地做到客觀公正。

三是構建績效管理信息系統，為績效管理實施提供有力的信息技術支撐。借助信息系統，上下級之間可以在網上實現互動，評價結果可以自動匯總和統計，提高績效實施的工作效率和便利程度。